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新零售50人刘润:雷军、侯毅、叶国富,他们乐成的标配是······
时间:2021-11-25 01:57 点击次数:
本文摘要:采访整理:陈赋明,新零售商业评论栏目主编。零售君说:13年前,他写的文章《出租司机给我上的MBA课》,火爆整其中国互联网;6年前,他脱离事情了近14年的微软,开始追求小我私家梦想。他的一封去职信前后被阅读了近百万次;3年前,他在“获得”开设专栏《5分钟商学院》,2年时间里,订阅学员到达28万人;去年,他出书《新零售》一书,界说了新零售,梳理了新零售的三大焦点逻辑。 他是《商业评论》杂志的资深作者,从2014年开始先后揭晓了22篇专题文章和商业案例。

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采访整理:陈赋明,新零售商业评论栏目主编。零售君说:13年前,他写的文章《出租司机给我上的MBA课》,火爆整其中国互联网;6年前,他脱离事情了近14年的微软,开始追求小我私家梦想。他的一封去职信前后被阅读了近百万次;3年前,他在“获得”开设专栏《5分钟商学院》,2年时间里,订阅学员到达28万人;去年,他出书《新零售》一书,界说了新零售,梳理了新零售的三大焦点逻辑。

他是《商业评论》杂志的资深作者,从2014年开始先后揭晓了22篇专题文章和商业案例。他徒步沙漠,环骑青海湖,到达珠峰大本营,登上南极大陆,抵达北极点,探访进化岛,登顶非洲乞力马扎罗。他,就是刘润,润米咨询董事长、互联网转型专家、前微软战略互助总监,也是《商业评论》“新零售50人”成员。

作为创业者、商业视察者和研究者,以及资助传统企业转型的咨询照料,他是如何找到自己的创业偏向的?他对新零售有怎样独到的明白?该怎么明白“以消费者为中心”“数据驱动”?如果他是投资人,会选择什么样的新零售企业?在他眼中,雷军、侯毅、叶国富这些商界首脑厉害在那里?咨询行业被打回了原形每一次重大的商业厘革,肯定源于基础要素的改变,好比蒸汽机、内燃机、铁路、公路、互联网等。基础要素一旦变化,每行每业都市发生结构性厘革,从而孕育出许多新的时机。

2013年就是这样一个特此外年份,你能感受到身边发生了许多变化。手机、App、移动互联网、新的商业模式,都在暗地里蓬勃生长,一股庞大的气力正在崛起,如果不到场其中,感受这一生就错过了什么。

那么,我的时机点在那里?有一天,一位做保险的朋侪打电话给我,说他们找了一家全球前五大的咨询公司做咨询诊断,看看在移动互联网时代,保险公司应该怎么做到以客户为中心。那家咨询公司举行了大量调研,最后给出的建议是,建设一个更大的呼叫中心。朋侪想听听我对此事的看法。

我其时一听,就以为咨询公司的建议不靠谱,这跟移动互联网时代离得太远了。跟他聊完后,我深有感慨,为什么会这样?咨询行业的本质到底是什么?它就是一个手艺活。它把许多乐成企业的履历和实践酿成知识库,然后招募一群从MIT、斯坦福等名校结业,掌握MECE规则、金字塔原理、七步咨询法等方法论的年轻人,以知识库加方法论举行复制,就酿成了咨询公司。

那么,朋侪的保险公司为什么会遇到那种不靠谱的事情呢?最大的原因就是,在移动互联网时代,商业世界的生意业务结构发生了庞大变化,咨询公司积累的那些乐成履历和实践就失效了。换句话说,在新的时代,咨询公司被打回原形,它们需要从零开始,建设新的知识库。对我来说,这是一个重要的时机点,让我能够跟知名的咨询公司站在同一起跑线上。这就是我在2013年脱离微软,追求小我私家梦想时,大要上框定的创业偏向。

在当年8月注册建立润米咨询时,我们给自己的定位是传统企业互联网转型。这是战略层面的事情,面临时代变化时,每个行业都需要重新制定战略。所以,我们的咨询也叫战略咨询。

从现在来看,我们其时切入这一点还是比力准确的。新零售是商业底层逻辑上开出的一朵花作为咨询公司,我们首先要研究的问题是商业的底层逻辑。

当明白了商业的底层逻辑,你就会发现新零售是这个底层逻辑上开出的一朵花。我正在写下一本书,暂定的书名叫去中心化,它也是商业底层逻辑上开出的一朵花。那么,商业世界的底层逻辑是什么?就是生意业务结构。

生意业务结构的改变和优化,孕育了新零售、新商业、新制造、新金融,等等。其实我们在写《新零售》一书时,并没有对新零售做专门的研究,我们只是梳理了零售领域生意业务结构的变化,就有了这本书。整个商业世界的生意业务结构只有一个前进偏向,就是生意业务结构越来越优化,生意业务成本越来越低。如果一个产物的生产成本是1元,到消费者手上酿成了50元,两者的差额49元就是生意业务成本。

我们研究商业,不只研究这个产物怎么用1元钱生产出来,更重要的是研究差额的49元是怎么来的,能否淘汰。如果49元能酿成30元,消费者就有时机获得更好的服务和体验。这就是整个商业应该生长的偏向。

新零售也不破例。所以,我们给新零售下的界说是,新零售就是更高效率的零售。我们研究的问题是怎么更容易地降低生意业务成本,更容易地触达消费者。

由此,我们就可以判断哪些企业做的是新零售,哪些不是。好比,在线下门店安放一个智能试衣镜,消费者站在镜子前,可以看到衣服穿在身上的效果,这样,商家就不用在门店堆放所有库存。这是不是新零售?固然是,因为它节约了库存成本,增加了消费者体验,生意业务成本因此降低。可是,它是不是一个很是有竞争力的新零售?那就值得探讨了,也许另有更有效的方式,好比我能否站在自己家的电脑前面,通过摄像头举行3D试衣,而不是跑到门店。

所以,效率的优化是相对的,更高效率的零售一定胜过相对低效的零售,由此不停往前跑。猪能不能不被吃以消费者为中心这句话,永远是对的,因为在任何时代,以消费者为中心就是零售的本质。可是,零售也永远是要追求更高的效率。

所谓更高的效率,就是让消费者以更自制的价钱、更快的物流,买到更好的工具。这才是真正的零售,才真正是以消费者为中心。你把1元成本的产物以50元卖给消费者,这叫以消费者为中心吗?当消费者利益跟你的利益冲突时,你是掩护消费者还是掩护自己?这才是最大的问题。网上流传一个笑话,说有个农民养了一只猪,有一天他对猪说,今天晚上你计划怎么被吃,红烧、清蒸,还是做成猪头肉?我尊重你的意见。

谁人猪说,我的意见是能不能不吃我。农民说,你跑题了,我们讨论的是被吃的问题。

农民以为讨论被吃的问题,就是以消费者为中心。其实不是,猪不想被吃,这才是以消费者为中心应该思量的问题。今天,许多企业在做新零售,在讲以消费者为中心时,心里有个大前提,就是我什么都愿意做,可是别动我的既得利益。这就像谁人农民说的,能不能不吃我这件事免谈。

可是,我们今天做新零售,强调以消费者为中心,就是要动既得利益,这样才气以更自制的价钱,让消费者用上更好的工具。所以,企业做新零售,要转型,首先得把已往的既得利益清零,重新思考整个生意业务结构。

以消费者为中心是永远稳定的,而技术手段是在不停进步的,好比大数据。大数据有时机通过预先把工具放在你家门口这样的方式,提高物流效率,降低成本。举例来说,阿里的天猫小店就是很有意思的实验。

我们知道,便利店一般有两种业态,一种是连锁便利店,一种是伉俪妻子店。相比前者,后者往往不懂谋划,效率低下。

我们假设连锁便利店的总库有7,000个SKU,每个门店优选700个,做到了千店千面。再假设某个门店所在的社区对狗粮的需求很大,可是,由于总库7,000个SKU内里从来没有过狗粮,所以,这个门店永远也不会想到卖狗粮。

天猫平台上可能有7,000万个SKU,许多人都在天猫上买过工具。天猫就可以用天猫小店周边3公里内住户的网购数据来武装小店,帮它选品、供货。零售有一个很重要的指标,叫周转率。

1元钱进货,1年才把货物卖出去,这1元钱1年只能转1次。如果1元钱进货,1个月就把货物卖出去,这1元钱可以再去进货,1年可以转12次。这样,效率就极大提升,资产收益率也极大提升。所以,通过大数据选择最合适的商品来资助伉俪妻子店,小店的效率就会远远高于连锁便利店。

所以,以消费者为中心是本,它应该是我们推动新零售的动力。既要给消费者提供更好的产物,又以更自制的价钱提供,这才是真正的以消费者为中心。

而大数据是推动新零售的工具,但它也只是工具之一,因为另有其他的工具。总之,商业世界的大偏向永远是生意业务成本不停降低,商业效率不停提升。

所以,新零售,就是更高效率的零售,新商业,就是更高效率的商业。谁能优化生意业务结构,谁就值得投资我是两家基金的有限合资人,所以我也到场了对一家新零售公司的投资。这家公司是做社区服装零售的,是一个特别好的案例。

我们上面说过,新零售就是更高效率的零售,所以,在任何维度上,只要有时机提高效率,就是新零售。这家公司在社区里销售女装,通过智能搭配推荐和跨界营销,能做到很高的客户转化率,保持很低的库存率,这就是效率的提升,肯定会带来生意业务成本的降低。

它其实是建设了一种战略势能。我作为自己公司的CEO和首创人,做的焦点事情也是建设战略势能。什么叫战略势能?就是我们团队花同样的努力,能比别人做得更好。如果势能比别人小,就即是逼着团队以少胜多、以弱胜强。

可是,我们知道,以多胜少才是常态。所以,企业必须建设势能,做事情的效率要比别人高,这样才气居高临下轻松打败别人。

而有些企业在转型的时候,是建设在低效的逻辑之上,试图用看上去很优美的工具,好比智能试衣镜,来胜过那些高效的企业。它们以为自己已经在拥抱新零售了,但没有在零售效率上做连续优化。

如果投资新零售企业有个尺度的话,还是看基本的商业逻辑。49元的生意业务成本能不能降到30元?如果能,就是新零售,战略势能就高。所以,能把生意业务结构大幅优化的新零售企业,都是值得投资的企业。

雷军、侯毅、叶国富,他们厉害在那里我在写《互联网+:小米案例版》的时候,跟雷军交流过,厥后又跟他单独聊过新零售话题。我发现他有一个很是重要的特质,就是他能看透商业逻辑和商业时机,有很是强大的战略思考和结构能力。他当初为什么做小米,就是因为看到苹果使用手机、App、用户等建设了一个生态,而安卓体系内里还没有这样的生态。

雷军的这种能力怎么养成的?我研究了一下,发现他在中学的时候,获得过围棋大赛的冠军。所以厥后,我让我儿子也去学围棋了。跟侯毅先生也有过交流,他给我的感受是,很淡定,思维没有界限,没有框架。

他在传统行业干过,也在互联网行业干过,最后做了一个互联网+线下的商业模式。只管他的岁数不小了,但思维很是开阔。

现在,他仍在实验一些新的工具,像盒马小站、F2、盒马菜市,等等。不停实验新工具,是做新零售、新商业的人特别重要的特质。

我跟名创优品的叶国富很是熟,他性格特征鲜明,很有攻击性。可是,他的商业思维极其缜密。

我们认为他在玩一个三个球的游戏,掉一个球,就会全盘皆输,这是只有高智商的人才气玩。什么意思?名创优品需要有足够的门店体量,才气跟OEM厂商谈产物价钱;产物的性价比只有足够好,才会刺激更多消费者购置;有了更多消费者,才会有互助同伴愿意来开店。

这三个球,先抛哪个?他选择在短期之内迅速开出1,100家店,以此来推动整个游戏。其实,他们三小我私家给我的最大感受是一样的。在这个时代,靠努力来乐成是不够的,你一定要对商业自己具有极其清晰的思考,同时拥有很是有势能的打法,这样才有时机获得庞大的乐成。

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